Diseño de Producto: De la integración estratégica a la vocación humanista
En pocos años, Adriano Olivetti había conseguido que la compañía fundada por su padre se consolidara en el cuarto y último peldaño de la escala en la que el Centro Danés del Diseño sitúa la gestión del diseño por parte de las empresas.
En 1924, Adriano Olivetti empezó a trabajar como obrero en la fábrica de máquinas de escribir que había fundado su padre. Unos años más tarde, iniciaría un viaje de estudios a los Estados Unidos para visitar decenas de grandes fábricas con el propósito de entender sus métodos de producción y organización del trabajo. De regreso a Ivrea, ciudad natal de la compañía, Adriano planteará un ambicioso programa para modernizar su estructura, contemplando la organización descentralizada del personal, la gestión por funciones, la racionalización de tiempos, los métodos de montaje o el desarrollo de una red comercial.
Adriano Olivetti en la fábrica de Ivrea © Fondazione Adriano Olivetti
Además de la reorganización de la empresa, el proyecto de Adriano se centraría en el diseño de producto. Con ello, la empresa proyectará la primera máquina de escribir portátil: La MP1, lanzada en 1932.
La nueva organización implicará un aumento significativo de la productividad de la fábrica y un aumento sustancial de sus ventas. Adriano orienta decididamente Olivetti hacia los objetivos de excelencia tecnológica, innovación y apertura a los mercados internacionales, dedicando también especial atención al diseño industrial.
Entre finales de los años cuarenta y cincuenta, la empresa introduce en el mercado algunos productos que se convertirán en iconos, entre los cuales destacan la Lexikon 80, la Divisumma 24 o la Lettera 22. Por ello, en 1955, Olivetti ganará el prestigioso Compasso d'Oro.
En pocos años, Adriano Olivetti había conseguido que la compañía fundada por su padre se consolidara en el cuarto y último peldaño de la escala en la que el Centro Danés del Diseño sitúa la gestión del diseño por parte de las empresas. Creado en 2001, el modelo se basa en la hipótesis de que existe un vínculo positivo entre el rendimiento empresarial y la buena gestión del diseño, y contempla hasta cuatro estados distintos:
The Design Ladder © Danish Design Center
1. Sin diseño
El diseño no forma parte del desarrollo de producto y la tarea no la manejan diseñadores capacitados. La solución está impulsada por las ideas de los participantes involucrados sobre el buen funcionamiento y la estética. La perspectiva de los usuarios juega poco o ningún papel en el proceso.
2. Estética
En esta segunda fase, el diseño se entiende exclusivamente como un instrumento para dar forma al producto o bien como herramienta de comunicación del mismo. La tarea puede ser realizada por diseñadores profesionales, pero normalmente la realizan personas con otros antecedentes profesionales.
3. Proceso
Cuando las empresas entienden el diseño no como un resultado, sino como un enfoque que se integra en una etapa temprana del proceso de desarrollo. La solución está impulsada por el problema y por los usuarios y requiere la participación de una amplia variedad de habilidades y capacidades, por ejemplo, técnicos de procesos, técnicos de materiales, expertos en marketing y personal administrativo.
4. Estrategia
El modelo danés culmina con este cuarto peldaño, cunado la empresa integra la colaboración con el diseñador para repensar el concepto empresarial total o parcialmente. Aquí, el enfoque clave está en el proceso de diseño en relación con las visiones comerciales de la empresa y sus áreas comerciales deseadas y el papel futuro en la cadena de valor.
Fábrica de Olivetti en Ivrea © Fondazione Adriano Olivetti
Pero más allá de los aciertos estructurales y de organización empresarial y buena gestión e integración del diseño, Adriano Olivetti aportaría una visión humanista a la empresa de su padre, en la que empezó trabajando como obrero.
Así, los nuevos edificios de la fábrica se construirán en vidrio para que los trabajadores puedan ver las montañas y los valles, pero también para que la gente de la ciudad pueda ver lo que sucede dentro de ellos. Todos los lugares de producción privada estaban absolutamente integrados en el tejido urbano de la ciudad. En las fábricas, a los trabajadores se les pagaba más y las condiciones eran mejores que en otras empresas de la región.
Las nuevas fábricas de Olivetti se diseñaron incorporado cafeterías, patios de recreo, salas para debates y proyecciones de películas, y bibliotecas con decenas de miles de libros y revistas. En la ciudad, se construyó una amplia red de servicios sociales que incluía guarderías, el primer hospital de la ciudad y retiros en la cima de la montaña para los hijos de los trabajadores.
Extendend version, según la propuesta de © Bryan Hoedemaeckers
Su personalidad llevó a Adriano a involucrarse no solo en el campo estrictamente industrial y empresarial, sino también a abordar problemas de urbanismo, arquitectura, cultura, así como reformas sociales y políticas. Adriano Olivetti lleva la integración del diseño unos peldaños más arriba respecto al modelo ideado por el Centro Danés de Diseño. Un ejemplo que debería formar parte de la misión empresarial de cualquier organización con vocación humanista. Para ello, Bryan Hoedemaeckers propone 2 nuevos peldaños:
5. Cambio sistémico
La utilización del diseño para ayudar a resolver problemas sociales complejos, problemas masivos de la industria o para optimizar ecosistemas complejos
6. Cultura
La etapa que constituiría el pináculo del uso del diseño en los negocios. Cuando el diseño consigue cambiar las personas dentro de la organización, y posibilitar la innovación, el diálogo con los usuarios y el liderazgo.
